Talent ist überschätzt. Talent gewinnt.

1Zwei Titel, ein Widerspruch

Es gibt zwei Bücher über Talent, die im selben Regal stehen könnten und sich auf dem Buchrücken zu widersprechen scheinen. Das eine heißt Talent is Overrated. Geoff Colvin, langjähriger Redakteur bei Fortune, hat es 2008 geschrieben. Das andere heißt Talent Wins. Es stammt von Ram Charan, Dominic Barton, dem früheren globalen Chef von McKinsey und späteren kanadischen Botschafter in China, und Dennis Carey, erschienen 2018 bei Harvard Business Review Press.

Überschätzt oder entscheidend. Wer beide Titel nebeneinander legt, sieht einen Konflikt und sucht eine Seite. Die meisten Führungskräfte, mit denen ich darüber spreche, entscheiden sich schnell: die einen finden „Talent wird überschätzt" befreiend, die anderen halten „Talent gewinnt" für die offensichtliche Wahrheit.

Der Widerspruch ist echt formuliert und falsch verstanden. Beide Bücher greifen dieselbe bequeme Annahme an: dass man eine herausragende Leistung an einer Person erkennen kann, bevor diese Person die Rolle ausgefüllt hat. Colvin greift sie von der Seite des Individuums an, Charan von der Seite der Organisation. Sie kommen aus entgegengesetzten Richtungen zum selben Punkt. Und dieser Punkt liegt vor jeder Stellenausschreibung.

2„Talent is Overrated": Leistung wird gebaut, nicht entdeckt

Colvins These ist unbequem, weil sie eine Lieblingserzählung zerlegt. Die Erzählung lautet: Manche Menschen haben eine Gabe, die meisten nicht, und große Leistung ist der sichtbare Beweis dieser Gabe. Colvin nimmt die berühmtesten Belege dieser Erzählung und dreht sie um.

Mozart gilt als das Wunderkind schlechthin. In Colvins Lesart war Mozart das Produkt eines Vaters, der selbst ein bekannter Komponist und Pädagoge war und sein Kind ab dem dritten Lebensjahr unter striktem Regime unterrichtete. Die frühen Werke sind oft Bearbeitungen anderer Komponisten. Das erste Stück, das die Musikwissenschaft als eigenständiges Meisterwerk führt, entstand nach rund achtzehn Jahren intensiven Trainings. Tiger Woods bekam seinen ersten Schläger als Kleinkind von einem golfbesessenen Vater, der ihn vor dem zweiten Geburtstag auf den Platz brachte. Die Gabe, die man bewundert, war das Ergebnis eines extrem frühen, extrem dichten Trainings. Die Erzählung von der Gabe blendet das Training aus.

Colvin stützt das nicht auf zwei Anekdoten. Er führt die Forschung an, in der Musikschüler:innen über Fähigkeitsgruppen hinweg verglichen wurden: messbare Unterschiede in einer angeborenen Begabung ließen sich nicht nachweisen, der verlässlichste Unterschied war die aufgewendete Übungszeit. Er führt die Gedächtnisforschung an, in der eine Versuchsperson mit durchschnittlichem Gedächtnis und durchschnittlicher Intelligenz nach systematischem Training Zahlenfolgen von über achtzig Stellen wiedergeben konnte. Nicht weil das Gedächtnis besonders war, sondern weil die Methode es war.

Was Spitzenleistung erzeugt, nennt Colvin Deliberate Practice: eine Übung, die gezielt auf Verbesserung ausgelegt ist. Sie hat ein klares Ziel, eine präzise Vorstellung davon, was zum Erreichen des Ziels nötig ist, und ein ständiges Feedback. Sie ist anstrengend, selten angenehm, und sie setzt voraus, dass jemand das Ziel und den Weg dorthin überhaupt benennen kann. Dieser letzte Punkt ist der für uns entscheidende. Festhalten lässt sich: Leistung entsteht nicht aus einer Eigenschaft, die man mitbringt, sondern aus einem Ziel und Bedingungen, die jemand davor festgelegt hat.

3Was das für die Besetzung heißt

Colvin schreibt über das Entwickeln von Menschen, nicht über das Einstellen. Diese Grenze gehört ehrlich benannt, sonst zieht man aus dem Buch die falsche Lehre. Der Übertrag auf die Besetzung liegt nicht im Trainings-Teil, sondern in einer einzigen Konsequenz seiner These.

Wenn Spitzenleistung gebaut wird und nicht angeboren ist, dann lässt sie sich nicht an einer Person ablesen, bevor diese Person die Rolle ausgefüllt hat. Genau das versucht ein klassischer Auswahlprozess aber: Er liest Signale. Der Lebenslauf signalisiert Erfahrung, das souveräne Auftreten signalisiert Kompetenz, das gute Gefühl im Raum signalisiert Passung. Keines dieser Signale ist die Leistung. Es sind Stellvertreter, die das Gehirn bequem mit Leistung verwechselt.

Die teuerste Folge dieser Verwechslung ist nicht der offensichtliche Fehlgriff, der nach drei Monaten kündigt. Es ist die stille Fehlbesetzung, die bleibt: jemand, der im Interview alle Signale richtig gesendet hat und in der Rolle dauerhaft unter dem liegt, was die Rolle gebraucht hätte. Niemand merkt es sofort, weil die Auswahl scheinbar sauber war. Was fehlte, war kein besseres Talent-Radar. Was fehlte, war eine präzise Vorstellung davon, was die Rolle konkret verlangt, und welche nachweisbare Arbeitsweise dazu passt. Die Verschiebung, die Colvin nahelegt, geht vom Erkennen des Talents zum Definieren der Rolle. Wer die Rolle scharf hat, braucht das Bauchgefühl nicht als Hauptinstrument. Wie man aus einer Anforderungsliste eine prüfbare Persona macht, ist an anderer Stelle ausgearbeitet.

4„Talent Wins": der Hebel, nicht der Zufall

Charan, Barton und Carey kommen aus der entgegengesetzten Richtung. Ihr Buch ist ein Vorstands-Buch. Die zentrale Forderung: Talent gehört vor die Strategie, nicht dahinter. In den meisten Unternehmen wird die Strategie zuerst entworfen und die Personalfrage anschließend an die Umsetzung gehängt. Die Autoren drehen das um. Sie behandeln menschliches Kapital wie finanzielles Kapital, mit derselben Disziplin, derselben Aufmerksamkeit der Spitze, denselben harten Entscheidungen über Allokation.

Damit klingt es zunächst so, als sei „Talent Wins" das genaue Gegenteil von Colvin: hier wird Talent zum wichtigsten Wert des Unternehmens erklärt. Der entscheidende Punkt steht aber im Kleingedruckten der These. Charan sagt nicht: Findet die genialen Köpfe. Er sagt: Erkennt, welche Rollen überproportional Wert schaffen, und gestaltet sie bewusst. Talent gewinnt nicht als glücklicher Fang, sondern als System.

Dieses System hat bei den Autoren konkrete Werkzeuge. Eines davon ist die G3, eine enge Zusammenarbeit von CEO, Personalchef:in und Finanzchef:in, die Talent mit derselben Ernsthaftigkeit steuern wie das Budget. Die Personalfunktion wird dafür aufgewertet, von der Verwaltung zur strategischen Gestaltung von Rollen, Laufbahnen und Bedingungen. Wer den People-first-Gedanken in seiner ganzen Konsequenz lesen will, findet ihn ausführlich in Strategie oder Menschen?. Hier interessiert ein anderes Werkzeug stärker.

5Die kritischen 2 Prozent

Das schärfste Werkzeug in „Talent Wins" ist die Idee der kritischen 2 Prozent. Die Autoren beobachten, dass ein kleiner Teil der Rollen einen überproportionalen Teil des Unternehmenswertes erzeugt. Nicht die Spitze des Organigramms ist gemeint, sondern die Positionen mit dem größten Hebel auf Ergebnis, Strategie und Geschwindigkeit. Manche davon stehen weit unten im Organigramm. Die Aufgabe der Führung ist, diese wenigen Rollen zu identifizieren und überproportional in sie zu investieren: in ihre Definition, ihre Besetzung, ihre Bedingungen.

Hier treffen sich die beiden Bücher mit der Praxis der Schlüsselbesetzung am direktesten. Eine Schlüsselbesetzung ist nichts anderes als eine dieser kritischen Rollen: eine Position, bei der eine Fehlbesetzung das Ergebnis spürbar trifft, schwer und langsam zu korrigieren ist, andere Initiativen blockiert und nach außen wirkt. Wer aus zweihundert Anforderungen die fünf bis acht herauszieht, die wirklich tragen, tut auf der Ebene der einzelnen Rolle, was Charan auf der Ebene der Organisation fordert. Das ist in Critical Few für den Mittelstand ausgearbeitet.

6Warum sich der Widerspruch auflöst

Jetzt lassen sich die beiden Titel übereinanderlegen. Colvin nimmt der Personalauswahl eine romantische Idee: dass man das begabte Individuum erkennen kann, wenn man nur genau genug hinschaut. Charan nimmt der Personalauswahl eine bequeme Idee: dass sich Talent von selbst regelt, wenn man erst die Strategie hat. Was nach beiden Abzügen übrig bleibt, ist in beiden Büchern dasselbe.

Die entscheidende Arbeit passiert, bevor die Person da ist. Bei Colvin ist es das klare Ziel und die Bedingungen, unter denen Leistung überhaupt entstehen kann. Bei Charan ist es die Benennung der kritischen Rollen und ihre bewusste Gestaltung. Beide zeigen mit dem Finger auf denselben Moment: den Moment vor der Suche, in dem festgelegt wird, was die Rolle leisten muss und woran man das erkennt. Der Widerspruch zwischen „überschätzt" und „gewinnt" war nie ein Widerspruch. Es waren zwei Hälften derselben Anweisung.

7Die Reihenfolge, die beide Bücher meinen

Für die nächste Schlüsselbesetzung heißt das etwas Konkretes. Bevor die Suche beginnt, entsteht das Bild der Rolle: das Ziel, an dem die Rolle in zwei Jahren gemessen wird, die Tätigkeiten und Ergebnisse, an denen sich Eignung zeigt, die Maßstäbe, nach denen alle Beteiligten dieselbe Person bewerten, und die Bedingungen, unter denen jemand in dieser Rolle liefern kann. Erst danach die Suche. Diese Reihenfolge ist keine Verlangsamung. Sie ist die Stelle, an der über Erfolg und Fehlbesetzung entschieden wird, lange bevor das erste Profil auf dem Tisch liegt.

Diese vorgelagerte Phase hat einen Namen. Pre-Recruiting ist die unsichtbare Phase vor jeder Schlüsselbesetzung, die Klärung der Rolle, bevor die Suche beginnt. Sie macht das Recruiting erst funktionsfähig, so wie Colvins Ziel die Übung trägt und Charans Rollen-Definition das Talent trägt. Bei HireWorks ist die Methode dafür der High-Impact Hiring Blueprint, kurz HIHB: zwei Stunden, eine Methode, das Bild der Rolle als Ergebnis. Sie ist nicht der einzige Weg, die Vorarbeit ernst zu nehmen. Sie ist ein Weg, der sich in 200+ Mandaten reproduziert hat. Wie ein sauberes Briefing vor der Suche aussieht, ist im Detail beschrieben.

Zwei Bücher, gegensätzliche Titel, ein Befund. Talent ist überschätzt, solange man glaubt, man könne es vor der Rolle erkennen. Talent gewinnt, sobald man die Rolle vor der Suche baut.

Michael von Hirschfeld

Pre-Recruiting Pionier · Erfinder der HIHB-Methode · 200+ Mandate

Verantwortet die HIHB-Methodik bei HireWorks. Moderiert seit 2018 die Klärung von Schlüsselpositionen mit Gründer:innen, Geschäftsführungen, Recruiting- und Hiring-Manager:innen in DACH-Mittelstand, Konzernen und Start-ups.