Schlüsselbesetzung im Mittelstand: wenn der Gründer:innen nicht loslassen kann.

1Die Diagnose: Markt oder Übergabe?

Wenn ein:e mittelständische:r Gründer:innen:in einen COO, eine:n Nachfolger:in oder eine:n erste:n Geschäftsführer:in sucht, lautet die übliche Erklärung für gescheiterte Besetzungen: „Der Markt ist eng" oder „Wir finden niemanden mit dem richtigen Profil". In einem erheblichen Teil der Fälle ist diese Diagnose unvollständig.

In vielen Mittelstands-Schlüsselbesetzungen scheitert die Suche nicht am Markt, sondern an der Übergabe; an einer Gründer:innen:in, die inhaltlich oder emotional nicht loslassen kann. Die Kandidat:in spürt das in den ersten 4 Wochen, fühlt sich nicht ernst genommen, und kündigt. Oder bleibt formal, leistet aber nicht. Beides wird im Recruiting-Bericht als „Markt-Problem" verbucht; obwohl es ein Übergabe-Problem ist.

2Befundlage aus 200+ HIHB-Mandaten

Eine harte externe Statistik zur „Gründer-Dependency" als Hauptursache gescheiterter Mittelstands-Besetzungen liegt aktuell nicht vor. Wer mit dem KfW-Mittelstandspanel oder dem Nachfolge-Monitoring Mittelstand arbeitet, findet dort vor allem Daten zur familieninternen Nachfolge, zu Stilllegungs-Plänen und zu Kaufpreiserwartungen, nicht jedoch eine ausgewiesene Quote für Gründer-bedingte Personalfehler.

Belastbar sind die Beobachtungen aus über 200 HIHB-Workshops in DACH-Mittelstand, Konzernen und Start-ups. In den Mandaten mit inhabergeführten Mittelstands-Strukturen ist die Übergabe-Frage in einer großen Mehrheit der Fälle der versteckte Engpass, häufig als „unsichtbare:r Stakeholder:in" (siehe HIHB-5C, Schritt C-5 Clarification). Markt- und Profil-Themen treten in dieser Konstellation regelmäßig in den Hintergrund.

Auch ohne externe Quote bleibt das Muster stabil: Die graue Zone (formal funktionierende Besetzungen, in denen der oder die neue COO nach 18 Monaten kündigt, weil ihm oder ihr de facto keine Entscheidungs-Autorität gegeben wurde) liegt nach unserer Erfahrung nochmal höher.

3Drei wiederkehrende Muster

Muster 1: Der „Sparringspartner" statt der Entscheider:in

Die Gründer:innen:in sucht offiziell einen COO mit Entscheidungs-Autorität. Im Briefing wird das so beschrieben. In der Realität wird die neue Person zum Sparringspartner; sie darf vorschlagen, die Gründer:innen:in entscheidet. Die COO merkt das nach 6 bis 12 Wochen und beginnt, die Rolle innerlich zu verlassen.

Muster 2: Die „Skill-Suche" als Vermeidungs-Manöver

Die Gründer:innen:in formuliert einen ungewöhnlich präzisen Skill-Katalog für die Rolle (15+ Anforderungen, mehrere Branchen-Spezifika). Wirklicher Effekt: Der Markt liefert keine Person, die jeden einzelnen Punkt erfüllt; und die Gründer:innen:in kann die Rolle in gutem Glauben unbesetzt lassen, ohne sich selbst zu fragen, ob sie sie überhaupt loslassen will.

Muster 3: Die „falsche" Kandidat:in als Argument zum Aufschub

Starke Kandidat:innen gehen nach mehreren Interview-Runden in den letzten Schritt; und werden von der Gründer:innen:in mit Bedenken abgelehnt („nicht ganz die richtige Chemie"). Das wiederholt sich drei Mal. Tatsächlich abgelehnt werden gerne diejenigen, die fachlich überlegen wirken könnten.

4Drei Indikatoren für Übergabe-Reife

Bevor ein:e Gründer:innen:in ernsthaft eine Schlüsselbesetzung startet, sollte sie drei Fragen ehrlich beantworten:

1. Kann ich konkret benennen, was die nächste Person darf, was ich selbst nicht mehr machen will? Wenn die Antwort vage ist („sie soll mich entlasten"), ist die Übergabe nicht reif.
2. Kann ich Fehler der nächsten Person tolerieren, die ich selbst anders gemacht hätte? Wer bei jedem operativen Fehler interveniert, kann nicht delegieren; und die Person wird zur Sparringspartner:in degradiert.
3. Habe ich meine direkten Reports darauf vorbereitet, dass die nächste Person Entscheidungs-Autorität hat? Wenn meine Mitarbeitenden weiterhin mich konsultieren, hat die neue Person de facto keine Macht.

Wenn auf eine dieser drei Fragen die Antwort ehrlich „nein" oder „weiß nicht" ist, ist die Übergabe nicht reif. Eine Schlüsselbesetzung in dieser Phase ist verschwendetes Geld und verschwendete Zeit; sowohl auf Seite der Gründer:innen:in als auch der Kandidat:in.

5Was im HIHB-Workshop sichtbar wird

Der HIHB-Workshop adressiert genau diese Übergabe-Frage in Schritt C-1 (Contingency: stille Erwartungen und Worst-Case-Impact sichtbar machen) und C-5 (Clarification: „Wer ist der oder die unsichtbare Stakeholder:in?"). In Mittelstands-Schlüsselbesetzungen ist die Gründer:innen:in selbst häufig der oder die unsichtbare Stakeholder:in; die Person, die nicht im offiziellen Hiring-Loop sitzt, aber die Entscheidung über Erfolg oder Scheitern trifft.

Externer Moderation kommt hier eine besondere Funktion zu: Sie kann Fragen stellen, die intern aus Loyalität oder Höflichkeit nicht gestellt werden. „Wenn die neue Person ihre Rolle voll ausfüllt, was tun Sie als Gründer:innen:in dann nicht mehr?“ Diese Frage öffnet die Übergabe-Diskussion, bevor das Recruiting startet.

Michael von Hirschfeld

Geschäftsführer HireWorks GmbH · 200+ HIHB-Workshops

Verantwortet die HIHB-Methodik bei HireWorks. Moderiert seit 2018 Workshops mit Geschäftsführungen und Hiring-Manager:innen in DACH-Mittelstand und Konzernen.