Michael von Hirschfeld

Hintergrund

Wenn ich heute einen Workshop moderiere, hat das, was im Raum sichtbar wird, eine 25 Jahre lange Vorgeschichte. Ich habe lange gebraucht, um zu verstehen, was die Trennlinie ist zwischen Projekten, die selbstverständlich gelingen, und solchen, die quälen. Es liegt selten am Können der Beteiligten. Es liegt an dem, was vor Projektstart nicht ausgesprochen wurde.

Mein Werdegang ist eine Reihe von Stationen, in denen genau diese Trennlinie schärfer wurde. Bei Accenture: Beratung ohne Methodik wird Aktionismus. Bei Oracle, als Projektleiter Oracle Financials, ein Projekt, in dem nach acht Monaten klar wurde, dass die Fachseite des Kunden und wir zwei unterschiedliche Systeme im Kopf hatten. Beide ohne es zu merken. Bei Netscape im Internet-Backend-Geschäft die andere Seite: wenn ein Team in einem klaren „Bild" arbeitet, baut es die ersten individualisierbaren Portale und die ersten Web-Mail-Dienste in einer Geschwindigkeit, die mit Sitzungsmarathonen nicht zu schlagen ist.

Nach dem Verkauf von Netscape an Sun Microsystems ging ich mit einem Teil des Teams in ein amerikanisches Start-up für ortsbezogene Dienste. Im Jahr 2000 war das eher Jugend forscht. Triangulation zwischen Mobilfunkknoten statt GPS, ohne nennenswerte Konsumentendaten. Wir wussten: das Thema wird kommen. Die Technik war mindestens 5 Jahre zu früh.

Danach habe ich für ein amerikanisches Unternehmen die Softwareeinführung im Call-Center-Bereich in Europa geleitet. Viele Standorte, viele Meilen, ein wiederkehrendes Muster: wo das Briefing zwischen Headquarter und lokalen Teams unklar blieb, wurde aus dem Rollout ein Krisenprojekt.

2005 suchte ich einen neuen Job und bekam stattdessen ein Angebot, in eine Personalberatung einzusteigen. Ich bin vom Typ her Berater, kein Verkäufer. Trotzdem (oder gerade deshalb) hat das funktioniert. 2010 habe ich HireWorks gegründet, damals unter dem Namen ThinkHeads. Ich hatte wohl schon immer ein Faible für englische Namen.

Was mich in der Personalberatung von Anfang an interessiert hat, war nicht die Vermittlung. Es war die Frage davor: was ist diese Rolle eigentlich? Den „Kern" zu verstehen heißt für mich, das Geschäft des Kunden, den Markt, die Organisationsform und die Kultur zu lesen. Kultur als Antwort auf: wer entscheidet was, auf welcher Grundlage, in welchen Formaten? Und dann hinein in die Rolle selbst: woher kommt Druck, wer entscheidet, wo liegen Risiken und Potenzial, was definiert Erfolg und wer misst ihn wann und wie?

Aus der Zusammenarbeit mit vielen Mandanten und genau diesen Fragen heraus hat meine Kollegin Susann Klebig-Noesch den Recruiting-Canvas entwickelt. Ein visuelles Format, inspiriert vom Business Model Canvas. Drei Aspekte haben getragen. Erstens: ein „Bild" statt eines Frage-Antwort-Briefings mit all seinen Fallstricken. Zweitens: ein systemischer Ansatz. Ich war meist ungeduldig, Susann hat mich daran erinnert, dass manche Antworten Zeit brauchen. Das war wertvoller, als ich damals dachte. Drittens: eine auswirkungsorientierte Sicht. Nicht: was sind die Aufgaben. Sondern: was soll diese Rolle bewirken.

2018 haben wir für den Recruiting-Canvas den Innovationspreis als Headhunter of the Year bekommen. Was uns daran bedeutet hat: dass das, was wir methodisch entwickelt hatten, von außen als das erkannt wurde, was es war. Aus dem Recruiting-Canvas wurde der High-Impact Hiring Blueprint. HIHB. Methodisch vertieft, mit klareren Ergebnissen.

Parallel dazu habe ich mit einem Freund JobID gegründet, finanziert von amerikanischen Business Angels. Wir haben an einem Problem geforscht, das mich seit Oracle nicht losließ: warum verstehen Menschen mit denselben Wörtern unterschiedliche Dinge? JobID war eine Serviceschicht für skill-based Hiring mit einer normierten Taxonomie. Tätigkeiten, Fähigkeiten, Erwartungen und Kompetenzen in einer gemeinsamen Sprache. Das Ergebnis im Anwendungsfall: ein:e Jobsuchende:r sieht einen Job, der zu 60 % passt, und liest gleichzeitig, welche der eigenen Skills übertragbar sind und wie lang der Weg ist. Eine Zahl und ein Delta. Damit kann man arbeiten. Vor allem aber: Licht ins Dunkel der Jobsuche zu bringen hat uns elektrisiert. Titel-Inflation, Tausende von Jobportalen und keiner findet den Job, der richtig passt, wenn die Wörter nicht stimmen. Das haben wir bei JobID gelöst. Aktuell ist das Projekt „on hold", bis eine Seed-Finanzierung gefunden ist.

Wenn ich heute mit einer Geschäftsführung im HIHB-Workshop sitze, ist das alles im Raum. Das Anforderungsmanagement aus den Software-Jahren, der systemische Blick aus der Personalberatung, die Daten-Logik aus JobID. Was sich nicht verändert hat: die Frage davor. Was ist diese Rolle eigentlich, wer in diesem Unternehmen weiß es am besten, und wie machen wir das gemeinsam sichtbar?

Kennen Sie das nicht? Dass eine Stelle besetzt wird, und nach drei Monaten zeigt sich, dass die Person etwas anderes können sollte als die, die im Briefing beschrieben wurde.