Der zweite Versuch, wenn die erste Besetzung in 90 Tagen scheitert.

1Datenlage: 46% scheitern in 18 Monaten

Die Leadership-IQ-Studie „Why New Hires Fail“ hat über drei Jahre 5.247 Hiring-Manager:innen in 312 Organisationen begleitet, gemeinsam haben sie mehr als 20.000 Einstellungen verantwortet. Das Ergebnis: 46 % der neuen Mitarbeitenden scheitern innerhalb von 18 Monaten, nur 19 % gelten als klar erfolgreich. 89 % der Misserfolge gehen auf Haltung und Verhalten zurück, lediglich 11 % auf fachliche Defizite.¹

Trotz der Häufigkeit wird über gescheiterte Besetzungen kaum offen gesprochen. Eine gescheiterte Senior-Besetzung wird intern als individueller Fehler verbucht, entweder „falscher Kandidat:in" oder „falscher Hiring-Manager:innen". Selten als systemischer Briefing-Fehler erkannt — und selten in vollen Kosten verbucht.

2Die ehrliche Diagnose: Person oder Briefing?

Wenn eine Schlüsselbesetzung in den ersten 90 bis 365 Tagen scheitert, ist die wichtigste Frage vor dem zweiten Versuch nicht „wer war die falsche Person?", sondern: „war es die falsche Person, oder war es das falsche Briefing?"

Aus 200+ HIHB-Workshops und der Auswertung gescheiterter Mandate ergibt sich eine Verteilung, die mit der Leadership-IQ-Verteilung gut zusammenpasst:

• Etwa 30% der gescheiterten Besetzungen sind „falsche Person", die Person hatte fachliche oder kulturelle Defizite, die im Recruiting-Prozess hätten sichtbar sein müssen.
• Etwa 70% sind „falsches Briefing", die Person war fachlich passend, aber die Rolle war im Briefing unscharf. Was auch immer die Person tat, sie konnte nicht erfolgreich werden.

Wer ohne diese Diagnose direkt einen zweiten Recruiting-Zyklus startet, wiederholt mit hoher Wahrscheinlichkeit den ersten Fehler, nur mit einer anderen Person und anderen Kosten.

3Drei Diagnose-Fragen vor dem zweiten Versuch

Diagnose-Frage 1: Welcher der fünf Failure-Modes war beim ersten Versuch unklar?

Bewertende-Lücke (kein klarer Beurteiler), Bruchstellen (kein „was-darf-nicht-passieren"), Stakeholder (unsichtbare Stakeholder ignoriert), Persona (Anforderungs-Liste statt Persona), 90-Tage-Plan (kein Frühwarnsystem). Welcher davon war beim ersten Briefing nicht systematisch geklärt? Meist ist es nicht einer, sondern zwei bis drei.

Diagnose-Frage 2: Welche unsichtbaren Stakeholder haben den Erfolg verhindert?

Nach Beendigung der ersten Besetzung wird oft sichtbar, welche Person, die nicht im Hiring-Loop war, die Rolle blockiert hat (siehe Der unsichtbare Stakeholder). Diese Person muss vor dem zweiten Versuch identifiziert und eingebunden werden, sonst blockiert sie auch die zweite Person.

Diagnose-Frage 3: Was hat die Person konkret versucht, was nicht funktioniert hat?

Wenn möglich, ein ehrliches Exit-Interview mit der ersten Person. Welche Erwartungen hatte sie, die nicht erfüllt wurden? Wo hat sie Energie investiert, die nicht zum Outcome führte? Diese Information ist Gold für das zweite Briefing. Sie wird häufig (oft sehr häufig) nicht gesammelt, weil das Trennungs-Gespräch zu schnell beendet wird.

4Timing: warum 4 bis 6 Wochen Mindest-Pause

Die natürliche Reaktion nach einer gescheiterten Besetzung ist, sofort die nächste Suche zu starten: die Position ist nicht besetzt, der Druck ist hoch, die Stakeholder fragen. Diese Reaktion ist verständlich und meistens (sehr oft) falsch.

Empfohlenes Timing für den zweiten Versuch:

• 2 bis 3 Wochen Diagnose-Phase: mit allen Stakeholdern, idealerweise extern moderiert, die drei Diagnose-Fragen beantworten. Output: ehrliche Failure-Mode-Analyse.
• 1 bis 2 Wochen neues Briefing: HIHB-5C-Workshop mit allen Schlüssel-Stakeholdern. Diesmal mit der expliziten Erkenntnis aus dem ersten Scheitern.
• Dann Recruiting-Neustart: mit klarem Briefing, geklärten unsichtbaren Stakeholdern, geschärfter Persona.

Insgesamt 4 bis 6 Wochen Pause vor dem Recruiting-Neustart. Das fühlt sich lang an. Es spart aber den dritten Recruiting-Zyklus.

5Wie HIHB beim zweiten Versuch wirkt

HIHB-Workshops im Kontext eines zweiten Versuchs haben eine besondere Dynamik: die Stakeholder sind nach dem ersten Scheitern bereit, ehrlicher zu sein als vor dem ersten Versuch. Defensive Höflichkeit weicht nüchterner Analyse: was ist beim ersten Mal nicht ausgesprochen worden?

In dieser Situation ist die externe Moderation des HIHB-Workshops besonders wirksam. Sie kann die Diagnose-Fragen stellen, die intern aus Loyalität nicht gestellt würden, und die Failure-Mode-Analyse offen legen, ohne dass jemand das Gesicht verliert.

Genau hier setzt die Leadership-IQ-Erkenntnis an: wenn 89 % der gescheiterten Einstellungen an Haltung und Verhalten liegen¹, sitzt der Hebel im Briefing, nicht im Sourcing. Persona, Bewertende-Kriterien und Bruchstellen sind die drei Felder, in denen Haltung vorab beschrieben und im Interview prüfbar gemacht wird.

Empirisch sehen wir in den eigenen Mandaten: Schlüsselbesetzungen, die nach einem ersten Fehlversuch mit HIHB-Workshop neu gebrieft werden, haben eine deutlich höhere 12-Monats-Bleibewahrscheinlichkeit als zweite Versuche ohne strukturierte Failure-Mode-Diagnose.

Michael von Hirschfeld

Geschäftsführer HireWorks GmbH · 200+ HIHB-Workshops

Verantwortet die HIHB-Methodik bei HireWorks. Moderiert seit 2018 Workshops mit Geschäftsführungen und Hiring-Manager:innen in DACH-Mittelstand und Konzernen.