Skill-Nachbarschaft - warum Skill-Listen Ihre Re-Skilling-Chance verstecken.

1Die unsichtbare Skill-Nachbarschaft

Eine CHRO eines Maschinenbau-Mittelständlers, 1.400 Mitarbeitende, ruft im März an. Der Vorstand hat in der Februar-Klausur fünf Critical-Few-Skills für die nächsten 24 Monate verabschiedet. Ganz oben auf der Liste: Daten-Storytelling. Die Strategie verlangt, dass Produktions-, Vertriebs- und Service-Bereiche eigene Daten-Narrative bauen können, nicht nur Dashboards lesen.

Drei Wochen später sitzt die CHRO im Vorstands-Vorgespräch. Auf dem Tisch ein Brief eines spezialisierten Headhunters: zwei Senior Data Storyteller, jeweils über 180.000 Euro Zielgehalt, sechs bis neun Monate Time-to-Hire, beide am Markt umkämpft. Der Aufsichtsrat fragt: "Mussten wir wirklich extern starten?" Die CHRO hat keine Antwort. Im Haus sitzen 1.400 Menschen. Niemand weiß, wie viele davon mit sechs Monaten Upskilling auf die neue Rolle aufschließen könnten. Niemand hat die Karte je gezeichnet.

Diese Szene wiederholt sich in jedem zweiten Horizon-Mandat, das wir in den vergangenen zwölf Monaten begleitet haben. Der Befund ist immer derselbe: die Critical-Few-Liste steht, sauber priorisiert, fünf bis acht Skills, alles in Ordnung. Was fehlt, ist der zweite Schritt. Wer im Haus ist nah dran an diesen Skills? Wer ist mit vertretbarem Aufwand erreichbar? Wer ist außerhalb der internen Reichweite und muss am externen Markt gesucht werden? Die Antwort auf diese drei Fragen heißt Skill-Nachbarschaft (englisch: skill adjacency). Sie ist die unterschätzte Logik im Pre-Recruiting.

Die ManpowerGroup hat in ihrer 2026er Talent-Shortage-Erhebung 39.000 Arbeitgeber in 41 Ländern befragt. 72 Prozent berichten, kritische Rollen nicht besetzen zu können. Erstmals stehen KI-Skills an der Spitze der schwer besetzbaren Fähigkeiten - KI-Modell- und Applikations-Entwicklung mit 27 Prozent, KI-Literacy mit 26 Prozent.¹ Diese Zahlen werden in Vorständen als Argument für aggressives externes Recruiting gelesen. Sie sind in Wirklichkeit ein Argument für den umgekehrten Weg. Wenn der externe Markt geleert ist, wird die interne Skill-Nachbarschaft zum strategischen Hebel - nicht zur Notlösung.

Dieser Artikel beschreibt, was Skill-Adjacency methodisch ist, warum der Mittelstand die Logik systematisch übersieht, wie HIHB Horizon pro Critical-Few-Skill eine Nachbarschafts-Karte mit Innen- und Aussenring produziert, wie daraus eine Build/Buy/Hire-Entscheidung wird - und welchen Wert das für ein mittelständisches Unternehmen hebt. Der Artikel knüpft an unseren Beitrag Internal Mobility als Recruiting-Strategie an, der die Verweildauer-Daten beschreibt. Skill-Nachbarschaft ist die methodische Klammer dahinter.

2Was Skill-Adjacency methodisch ist

Skill-Adjacency ist kein neues Modewort. In der Workforce-Analytics-Welt ist die Logik seit über zehn Jahren etabliert, zunächst akademisch, inzwischen industriell. Lightcast (früher Burning Glass) betreibt das wahrscheinlich größte öffentlich dokumentierte Skill-Gap-Datenmodell. In der Career-Pathways-API von Lightcast wird zu jedem Berufsbild ein Vektor aus über 32.000 Einzel-Skills hinterlegt. Zwischen zwei Berufsbildern berechnet das Modell einen gerichteten Skill-Gap: welche Skills muss eine Person zusätzlich lernen, um von Beruf A nach Beruf B zu wechseln, und welches Gewicht hat jeder dieser Skills im Zielberuf.²

Das Modell ist gerichtet. Der Weg von Scrum Master zu Agile Coach ist nicht derselbe wie der Weg von Agile Coach zurück zu Scrum Master. Die Datenbank zerlegt diesen Asymmetrie-Effekt in einzelne Skill-Differenzen und gibt für jede Differenz einen Importance-Score aus, der angibt, wie zentral die Differenz für den Zielberuf ist.

Diese Mechanik beantwortet drei Fragen, die ohne das Modell offen bleiben:

• Wer ist nah dran? Welche heutigen Profile überlappen mit dem Ziel-Skill auf mindestens 60 bis 70 Prozent ihrer Skill-Vektoren?
• Welche Differenz trägt das Gewicht? Welche drei bis fünf zusätzlichen Skills entscheiden über den erfolgreichen Wechsel, welche sind nachgeordnet?
• Wie lange dauert der Weg? Welcher Upskilling-Aufwand entsteht, wenn die Differenz-Skills nicht nur erlernt, sondern auch verhaltensseitig verankert werden müssen?

Gartner hat diese Logik in den vergangenen zwei Jahren in seinen Workforce-Transformation-Berichten konsolidiert. Der Begriff skills adjacencies taucht dort regelmäßig auf, eingebettet in einen dynamischen Skills-Ansatz: statt langfristig Skill-Bedarfe vorherzusagen, identifizieren führende Organisationen sekundäre und tertiäre Skills, auf denen die Kern-Skills aufbauen, und nutzen skills accelerators - bestehende Inhalte, Personen und Skill-Adjacencies - um Lösungen schneller zu entwickeln.³ Die Logik ist nicht polemisch, sondern strategisch: weniger raten, mehr Anschluss bauen.

Der entscheidende Punkt für die Pre-Recruiting-Methodik liegt nicht in der Datenbank, sondern in der methodischen Frage. Skill-Adjacency übersetzt das abstrakte Konzept Critical Few in eine konkrete Personen-Bewegungs-Hypothese. Statt zu sagen: wir brauchen zwölf Daten-Storyteller, sagt die methodische Frage: welche der heutigen Profile sind drei Skill-Differenzen vom Ziel-Skill entfernt, welche sieben Differenzen, und ab welcher Differenz lohnt sich der externe Weg?

Wer den Pillar-Artikel Skills of the Future - was die Begriffs-Industrie verschweigt kennt, sieht den Bogen: Pillar definiert die Critical-Few-Logik, dieser Artikel zeigt die Anschluss-Frage. Ohne Adjacency-Karte bleibt die Critical-Few-Liste eine Liste. Mit Adjacency-Karte wird sie eine Entscheidungs-Grundlage.

Ein zweiter methodischer Hinweis ist wichtig, weil er im Markt-Diskurs oft verloren geht: Skill-Adjacency ist keine reine Algorithmen-Frage. Wer die Lightcast-API ohne moderierte Workshop-Logik verwendet, erhält eine Nähe-Berechnung auf Berufsbild-Ebene, nicht auf Personen-Ebene. Die Algorithmus-Antwort sagt: Scrum Master ist nah an Agile Coach. Sie sagt nicht: Ihre Scrum Masterin Frau Krüger ist nah, weil sie seit zwei Jahren zwei Teams parallel begleitet, in der Mitarbeiter-Entwicklung das Präsidium gewonnen hat und im Workshop-Format X bereits drittes Niveau spielt. Diese zweite Auflösung kommt nur aus der Moderation, in der die Bereichsleitungen ihre eigene Beobachtung in die Karte einspeisen. Der Algorithmus ist die Voraussetzung, die Karte ist die Entscheidung.

3Warum der Mittelstand das übersieht

Konzerne der DAX-40-Klasse haben in den vergangenen fünf Jahren Skills-Plattformen eingeführt - Workday Skills Cloud, Eightfold AI, Gloat. Wer dort sitzt, hat ein Skill-Inventar, mehrfach geprüft, mit semantischer Inferenz aus Lebensläufen und Stellenausschreibungen. Im Mittelstand sieht die Lage anders aus. Drei strukturelle Gründe dafür, dass Skill-Nachbarschaft systematisch übersehen wird.

Erstens: Es fehlt die HR-Tech-Infrastruktur.

Ein mittelständisches Unternehmen mit 800 bis 2.000 Mitarbeitenden betreibt selten eine eigene Skills Cloud. Die HR-Software-Landschaft besteht oft aus einem Personalstamm-System, einem Bewerbermanagement-System und einer Lernplattform - drei Systeme, die über Vornamen-Nachnamen miteinander kommunizieren, nicht über Skill-Vektoren. Die Investition in eine semantische Skill-Inferenz ist betriebswirtschaftlich schwer zu rechtfertigen: die Lizenzkosten beginnen jenseits der 250.000 Euro pro Jahr, die Einführungsdauer liegt bei zwölf bis 24 Monaten, der Strategie-Effekt ist in der Mittelstands-Liga nicht belegt.

Das Resultat ist eine systematische Asymmetrie: die methodische Logik ist im Markt verfügbar, der Konzern nutzt sie, der Mittelständler steht ohne Werkzeug daneben. Genau hier setzt die methodische Hand-Mechanik an, die kein 250.000-Euro-Tool ersetzt, sondern die methodische Frage in einer moderierten Sitzung beantwortet.

Zweitens: Es fehlt die Methodik, die ohne Tool funktioniert.

Wer keine Skills Cloud betreibt, braucht eine andere Mechanik. Im Mittelstand wird die Skill-Frage häufig auf zwei Wegen behandelt. Weg eins: eine HR-Generalistin schreibt im Excel eine Liste, fragt die Bereichsleitungen, wer für welche Skills "in Frage käme", und sammelt subjektive Einschätzungen ein. Weg zwei: das Recruiting-Team startet die externe Suche, weil die interne Frage zu unscharf ist und niemand sie methodisch führen kann.

Beide Wege scheitern an demselben Punkt: ohne eine wiederholbare Mechanik, die Skill-Überlappung, Differenz-Skills und Upskilling-Aufwand sauber trennt, bleibt die interne Frage anekdotisch. Anekdoten überzeugen Aufsichtsräte nicht. Die methodische Karte schon.

Drittens: Es fehlt die Sichtbarkeit der internen Profile.

Selbst wenn ein Mittelständler die Methodik hätte, fehlt die Daten-Grundlage. Lebensläufe im HR-System zeigen Titel, Stationen, Dauer. Sie zeigen nicht, welche Skills eine Person in welcher Tiefe trägt. Eine Vertriebsleiterin mit zehn Jahren B2B-Hintergrund kann in Wirklichkeit drei Verhaltensanker für Daten-Storytelling mitbringen, die im Lebenslauf nie auftauchen, weil sie nicht im Titel stehen. Genau diese unsichtbaren Skill-Anteile entscheiden über die Adjacency.

Die Antwort darauf ist nicht ein Skill-Datenbank-Projekt, das in 18 Monaten Liefer-Ergebnisse zeigt. Die Antwort ist eine moderierte Workshop-Mechanik, die in einer halben Sitzung pro Critical-Few-Skill die Adjacency-Karte produziert - aus den Beobachtungen, die die Bereichsleitungen und die HR-Leitung ohnehin haben, aber selten in einer Struktur teilen. Das ist der Punkt, an dem HIHB Horizon ansetzt.

4HIHB Horizon - die Nachbarschafts-Karte konkret

HIHB Horizon ist der zweitägige Strategie-Workshop, in dem Vorstand, CHRO und ausgewählte Bereichsleitungen die fünf bis acht Critical-Few-Skills herausziehen, mit Verhaltensankern hinterlegen und für jeden einzelnen Skill eine Nachbarschafts-Karte produzieren. Der Output ist ein gebundenes Workshop-Buch und eine handgezeichnete oder digital reproduzierte Skill-Karte pro Skill. Details zum Workshop-Format finden Sie auf hireworks.de/horizon.

Die Karte besteht aus drei Zonen:

Innenring - ein bis drei Monate Upskilling

Im Innenring stehen die Profile, deren heutiger Skill-Vektor mit dem Ziel-Skill auf 60 bis 80 Prozent überlappt. Das ist die Zone der schnellen Wechsel: ein dreimonatiges Curriculum, ein Mentor:innen-Match und ein erstes Anwendungs-Projekt reichen, um die fehlende Skill-Differenz zu schließen. Im Beispiel Daten-Storytelling sind das typischerweise Profile aus dem Business-Intelligence-Team mit drei oder mehr Jahren Praxis, Vertriebs-Analyst:innen mit eigenen Kundenpräsentationen, Marketing-Performance-Verantwortliche und Controller:innen mit Präsentations-Erfahrung gegenüber dem Vorstand. Vier bis fünf Profile, manchmal mehr.

Aussenring - vier bis neun Monate Upskilling

Im Aussenring stehen Profile, deren heutiger Skill-Vektor mit dem Ziel-Skill auf 30 bis 60 Prozent überlappt. Hier reicht ein Drei-Monats-Curriculum nicht. Es braucht ein begleitendes Coaching, eine Rotation in ein angrenzendes Team und eine sequenzielle Project-Erprobung. Im Beispiel Daten-Storytelling sind das oft Projektleitungen aus Produktentwicklung, Change Manager:innen mit Präsentations-Erfahrung, Berater:innen aus dem internen Strategie-Team, manchmal auch Vertriebs-Kolleg:innen ohne Analytik-Hintergrund, die aber narrative Kompetenz mitbringen. Drei bis vier Profile.

Externer Markt - jenseits der internen Reichweite

Wer nicht in den ersten beiden Ringen liegt, fällt aus der Build-Logik heraus. Das ist nicht negativ konnotiert, sondern ein methodischer Befund. Wenn der Skill-Vektor unter 30 Prozent überlappt, ist der Upskilling-Weg länger als die Strategie-Horizonte zulassen. Hier wird extern gesucht, oft über spezialisierte Headhunter - und genau hier liegt der Anker zu unserem Schwester-Service corecruiting.com, der die Co-Recruiting-Mechanik für diese Fälle bereitstellt.

Die Karte wird im Workshop nicht maschinell generiert. Sie wird moderiert produziert, in einer choreografierten Reihenfolge: Skill-Definition mit Verhaltensankern (siehe Persona statt Anforderungsliste), dann eine 100-Prozent-Verteilung der Differenz-Skills auf drei bis fünf Sub-Skills, dann das Brainstorming der Profile - jede:r Workshop-Teilnehmer:in nennt drei bis fünf interne Profile, die in den Ringen liegen könnten. Die Profile werden anonymisiert (nur Funktion, Bereich, Erfahrungstiefe), nicht namentlich erfasst. HIHB verarbeitet keine personenbezogenen Daten der Mitarbeitenden.

Die Karte wird der Kundin als Workshop-Output übergeben. Das Person-Matching - welche namentliche Person füllt welches Funktion-Bereich-Erfahrungs-Profil - macht die HR-Leitung danach intern, mit den Bereichsleitungen, in einer halbtägigen Folge-Sitzung. HIHB liefert die methodische Karte, der Kunde macht das Matching. Diese Trennung ist datenschutz-bewusst und praxisnah zugleich.

Ein Hinweis zur Karten-Ästhetik. Wir produzieren die Karte bewusst als konzentrische Ringe-Darstellung, nicht als Liste. Eine Liste hat keine Nähe-Information. Eine Karte zeigt auf einen Blick, ob ein Skill drei Profile in der Nähe hat oder eines, ob die Profile thematisch verteilt sind oder in einem einzigen Bereich verklumpen. Diese visuelle Verklumpung ist oft das versteckte Signal: wenn alle Innenring-Profile aus einem einzigen Team kommen, ist die Build-Welle gleichzeitig ein Risiko für dieses Team. Die Karte zeigt den Trade-off, die Liste verschleiert ihn.

Eine letzte Beobachtung aus der Workshop-Praxis. In zwei von drei Mandaten produziert die Adjacency-Karte mindestens eine Überraschung pro Critical-Few-Skill - ein Profil, das niemand auf dem Radar hatte, das aber methodisch sauber in den Innenring gehört. Diese Überraschungen sind keine Anekdoten, sondern das Ergebnis der Mechanik: weil die Workshop-Frage die Bereichsleitungen zwingt, die Skill-Definition anzulegen und nicht die Personalakte, kommen Profile in den Blick, die im Lebenslauf nicht sichtbar waren.

5Build, Buy, Hire - das Entscheidungs-Gerüst

Die Adjacency-Karte ist nicht das Ende, sondern der Anfang einer Entscheidung. Pro Critical-Few-Skill steht am Ende des Workshops eine Build/Buy/Hire-Entscheidung an, die das Geld der nächsten zwölf bis 24 Monate verteilt. Das Entscheidungs-Gerüst folgt vier Fragen.

Frage 1: Wie viele Profile sitzen im Innenring?

Wenn drei oder mehr Profile im Innenring liegen, ist Build die wahrscheinlichste Antwort. Drei Monate Upskilling pro Person, ein Mentor:innen-Programm, eine erste Anwendung - die Budget-Größe liegt typischerweise bei 5.000 bis 12.000 Euro pro Person, je nach Curriculum-Tiefe. Verglichen mit einem externen Senior-Hire (Vermittlungs-Honorar im sechsstelligen Bereich plus zwölf-monatige Anwerbungs-Risiko-Prämie) ist die Build-Variante in der reinen Investitions-Rechnung typischerweise um eine Größenordnung günstiger - und schneller, weil der externe Markt für KI-nahe Skills heute zwischen sechs und neun Monaten Time-to-Hire produziert.

BCG hat das in seiner 2025er Reskilling-Studie an einer präzisen Stelle formuliert: Unternehmen können die Kosten für das Reskilling einer Person mit den Kosten vergleichen, jemanden gehen zu lassen und die Position extern zu füllen - die Rechnung dreht sich schnell ins Positive, vorausgesetzt das Programm hat eine gewisse Skalierung.⁴ Im Mittelstand ist genau diese Skalierung das, was sich aus der Innenring-Sammlung ergibt: nicht ein einziges Curriculum für eine Person, sondern ein Mini-Curriculum für drei bis fünf Innenring-Profile parallel.

Frage 2: Wie viele Profile sitzen im Aussenring?

Profile im Aussenring sind nicht der erste Build-Schritt, sondern der zweite. Die methodische Empfehlung lautet: Innenring zuerst, weil dort der Hebel am höchsten ist. Aussenring nachgelagert, wenn der Innenring den Bedarf nicht vollständig deckt. Aussenring ist kein Buy-Argument, sondern eine zweite Build-Welle mit längerem Horizont.

Frage 3: Wie zeitkritisch ist der Skill?

Wenn der Skill in den nächsten zwölf Monaten an einer einzelnen Schlüsselstelle gebraucht wird (etwa für den Aufbau einer neuen Geschäftseinheit oder die Übernahme einer kritischen Vorstands-Berichts-Linie), reicht Build allein nicht. Hier kommt die Hire-Komponente dazu: eine Senior-Position wird extern besetzt, ergänzt um Build-Schritte im Innenring, sodass nach zwölf bis 18 Monaten drei bis vier interne Profile parallel den Skill tragen. Diese hybride Logik ist die methodisch saubere Antwort auf den Konflikt zwischen Schnelligkeit und Tiefe.

Frage 4: Wo wird extern gesucht?

Externer Markt bleibt für Skills relevant, für die intern niemand in den ersten beiden Ringen liegt. Hier zeigt die Adjacency-Karte ihren zweiten Wert: sie sagt nicht nur, wo Build möglich ist, sondern auch, wo Build sinnlos wäre. Wenn ein Critical-Few-Skill keine Innenring- und keine Aussenring-Profile produziert, ist das eine klare Sourcing-Anweisung: extern, über spezialisierte Suchpartner, mit hoher Vergleichs-Tiefe.

6Was Sie dadurch sparen

Die Adjacency-Karte produziert Wert in vier Dimensionen, die in der Vorstands-Diskussion sauber benannt werden sollten - ohne mit Patenten oder Quick-Win-Versprechen zu übertreiben.

Erstens: Kosten-Differenz Build versus Buy.

Die direkte Kosten-Rechnung ist die offensichtlichste Dimension. Senior-Hires für kritische, KI-nahe Skills liegen heute im sechsstelligen Honorar-Bereich bei externen Vermittlungen, mit zusätzlichem Anwerbungs-Risiko, das in den meisten Mandaten nicht explizit gerechnet wird. Im Vergleich dazu sind Innenring-Build-Programme oft eine Größenordnung günstiger - vor allem, wenn drei oder vier Profile parallel ein Curriculum durchlaufen. Die Karte macht diese Vergleichsrechnung im Vorstand erstmals belegbar. BCG hat in seiner 2025er Studie genau diesen Punkt belegt: 40 Prozent der Unternehmen messen den Effekt ihrer Reskilling-Initiativen, und der wirksamste Anreiz - das Angebot einer neuen Rolle nach Abschluss des Programms - verbessert die Rentabilität um den Faktor 1,5 gegenüber Programmen ohne diesen Anreiz.⁴

Zweitens: Zeit-Differenz Build versus Hire.

Time-to-Hire für Senior-Profile auf KI-nahen Skill-Profilen liegt im aktuellen Markt zwischen sechs und neun Monaten, oft länger. Time-to-Build im Innenring liegt typischerweise bei drei bis sechs Monaten - mit dem Vorteil, dass Innenring-Profile bereits am Tag eins produktiv arbeiten, während Senior-Hires die ersten 90 Tage in Onboarding stecken. Die Karte trennt diese Zeit-Linien sauber und gibt die Antwort auf die Frage "Wann ist die Rolle wirklich besetzt?"

Drittens: Cultural-Fit-Differenz.

Interne Wechsler:innen kennen Stakeholder, Codes und ungeschriebene Regeln. Die LinkedIn-Plattformdaten zeigen, dass intern wechselnde Mitarbeitende rund 41 Prozent länger im Unternehmen bleiben als Mitarbeitende ohne interne Mobilität - wir haben das in Internal Mobility als Recruiting-Strategie ausgeführt. Im Adjacency-Kontext bedeutet das: die interne Bewegung ist nicht nur in der Direkt-Rechnung günstiger, sondern auch in der Halte-Rechnung. Eine Fehlbesetzung im KI-Skill-Bereich kostet im Mittelstand schnell sechsstellig - die vollständigen Kosten einer Fehlbesetzung betreffen Onboarding-Investitionen, Opportunitätsverluste und das Nachfolge-Recruiting. Die interne Build-Variante reduziert dieses Risiko strukturell.

Viertens: Strategische Lernkurve.

Die unterschätzte vierte Dimension. Wenn drei interne Profile einen kritischen Skill aufbauen, lernt die gesamte Organisation, wie der Skill praktisch in der eigenen Sprache, der eigenen IT-Landschaft und der eigenen Kundenlogik funktioniert. Ein externer Senior-Hire bringt sein Wissen aus einem anderen Kontext mit und übersetzt es Schritt für Schritt. Eine interne Build-Welle entwickelt den Skill direkt im eigenen Kontext. Diese Lernkurve schlägt in der zweiten und dritten Iteration zurück - in dem Moment, in dem der Skill nicht mehr eine einzelne Funktion betrifft, sondern strategisch in der ganzen Organisation gebraucht wird.

Gartner hat den Mechanismus öffentlich formuliert: 58 Prozent der Beschäftigten werden in den nächsten Jahren neue Skill-Sets benötigen, um ihre Aufgaben erfolgreich zu erfüllen, und die Zahl der Skills pro Rolle wächst jährlich um zehn Prozent.³ Wer die Lernkurve nur extern kauft, lernt nicht selbst - und fällt im nächsten Skill-Shift zurück. Wer intern baut, etabliert eine Lern-Mechanik, die sich wiederholen lässt.

7Nächster Schritt

Die Adjacency-Karte löst ein konkretes Problem: die Frage des Aufsichtsrats, ob man wirklich extern starten musste, wird beantwortbar. Voraussetzung ist, dass die Critical-Few-Skills sauber definiert sind und dass die Workshop-Mechanik die internen Profile in den ersten beiden Ringen überhaupt aufruft. Beides ist Bestandteil von HIHB Horizon.

Wenn Sie in der nächsten Vorstands-Klausur eine Build/Buy/Hire-Entscheidung schulden, ist der erste Schritt nicht der Anruf beim Headhunter. Der erste Schritt ist die Frage: "Wer sitzt in unserem Haus näher am Ziel-Skill als wir denken?" HIHB Horizon ist das Werkzeug, das diese Frage in zwei Tagen beantwortet, methodisch sauber, mit einer Karte pro Critical-Few-Skill und einer Entscheidungs-Grundlage, die im Aufsichtsrat steht.

Interne Mobilität ist im Mittelstand der strategische Hebel, der heute am meisten unterschätzt wird. Wer die Adjacency-Karte zeichnet, hebt diesen Hebel - bevor der externe Markt die Entscheidung trifft.

Michael von Hirschfeld

Geschäftsführer HireWorks GmbH - 200+ HIHB-Workshops

Verantwortet die HIHB-Methodik bei HireWorks. Moderiert seit 2018 Workshops mit Geschäftsführungen und Hiring-Manager:innen in DACH-Mittelstand und Konzernen.